CEO는 원칙적으로 Top Management Team과 경영층을 이루어 전략을 집행하며 Board of Directors의 견제를 받게 되어 있다.
CEO에게 가장 중요한 통제 행위는 "통제"와 "도전 추구"인데 이를 4가지 유형으로 나눌 수 있다.
1. 고-통제, 고-도전(Hi-Control Innovator : HCI)
조직에 대해 강력한 통제력을 발휘하면서 동시에 도전적인 전략을 추구. 이들은 새로운 시장에 진입하고 새로운 지역으로 확장해 나가며, 비관련 다각화를 추진하는 등 위험도가 높은 전략을 추구하려는 성향. 조직 내부적으로는 강력한 유대를 중시하며 공동의 목표와 절차의 준수를 강조. 의사결정권은 CEO 혼자 행사하려는 특징.
2. 저-통제, 고-도전(participative Innovator : PI)
외적으로는 도전적 전략을 추구하고 내적으로는 통제보다는 조직원들의 참여와 창의를 강조하는 스타일. 첨단기술에 도전하든가 새로운 사업개념을 시도하는 경우에 적합. 의사결정 권한은 아래로 위임되며 조직의 문화도 일체감이나 통일성보다는 다양성을 존중.
ex) MS의 Bill Gates, Qualcomm의 Irwin Jacobs 등
3. 고-통제, 저-도전(Status Quo Guardian : SQG)
혁신을 추구하지 않으면서 동시에 통제의 고삐는 늦추지 않는 스타일. 과거의 성공에 안주하려 하며, 방어적 전략을 사용하고 내적 효율에 따른 저비용의 달성을 최고 목표로 함. 의사결정권이 상부에 집중되어 있을뿐 아니라 종업원들의 일거수 일투족이 CEO의 관리 대상이 됨.
4. 저-통제, 저-도전(Process Manager : PM)
내적으로는 참여 중심의 스타일을 발휘하고 외적으로는 현상을 유지하려는 경우. 종업원들은 많은 권한을 갖지만 어떤 구체적인 지침이나 정해진 기준은 없음. 외적인 도전이나 새로운 영역을 개척하기보다는 현상 유지에 초점을 두고 각자 알아서 유연하게 일을 처리
기성복이라 하면, 똑같은 디자인의 옷이 치수에 따라 대량 생산되는 옷을 말하는 것이다.
19세기 이전까지만 해도 옷이란 오트 쿠튀르(haute couture) - 주문생산하는 옷 - 가 대부분이었으나, 미국의 독특한 특성(당시 유럽에 비해 합리적이었고 여자들이 옷을 직접 만들어 입기보다는 사서 입는 문화)로 인해 기성복(Reay to wear)이 발달하여 널리 퍼지기 시작했다.
프랑스도 기성복은 있었으나 널리 대중화 되지는 않다가 1950년대부터 프레타포르테(pret-a-porter)가 늘어나게 되었다. 기존에도 여성용 기성복인 콩펙시오 투페(confection tout fait)와 남성용 기성복인 베트망 투페(vetement tout fait)가 있었지만 프랑스 대중들에게 널리 퍼져 있는 것이라기 보다는 싸구려의 이미지가 강했으나 오트쿠튀르 수준의 기성복을 원하는 수요가 크게 늘어나자 프레타포르테가 유행하기 시작한 것이다.
1. 레뷔(revue) : 간단한 토막극(sketch) + 연극적인 노래 = 간결한 뮤지컬 코미디. 엑스트라버간자 + 보드빌 + 벌레스크를 훌륭하게 혼합한 형식이라고 할 수 있으며 지금은 인기가 없지만 근근히 맥은 이어가고 있음. 레뷔는 1920 ~ 60년대까지 극장의 메인 공연물이 되었다. 뮤지컬이 장편소설이라면 레뷔는 단편소설이라 할 수 있는데, TV가 등장하면서 버라이어티 쇼가 나온 이후 인기가 주춤해졌다.
ex) 버블링 브라운 슈거, 자크 브렐은 파리에서 잘 살고 있다(1968), 스타더스트(1987), 엘비스(1988)
A. 프랑스 오페레타 : 도니제티가 자신의 오페라에 대사를 삽입하면서 19세기 초 이탈리아에서 대유행을 시작했고, 이를 오페라 희극(opera buffa)이라고 불렀다. 이 유행이 프랑스에까지 번져 오페라 코미디(opera comique)나 오페라 희가극(opera bouffe)으로 자리를 잡았다. 이어 보다 가벼운 작품에 대한 수요가 생겨나면서 1인극 양상이 등장했다.
B. 빈 오페레타 : 오스트리아 티롤의 전통 무용 렌틀러는 1시간이 좀 못되는 춤으로 우아하지는 않으나 요제프 라너가 이 춤을 신나는 춤과 왈츠가 있는 공연으로 바꾸어 놓았다. 라너의 펜 끝과 그 친구들(특히 요한 스트라우스)에게 수많은 왈츠가 쏟아져 나왔고, 슈트라우스는 뛰어난 재능으로 빈을 장악한다. 그의 아들 슈트라우스 2세도 마찬가지였는데, 그의 친구 오펜바흐가 한 번 오페레타를 해보라하여 성공하게 된다. 슈트라우스의 성공으로 빈에서 오페레타가 유행하게 되고, 이후에 유럽과 미국에서 성공한다.
C. 영국 오페레타 : 중세부터 발전한 영국의 문학에 기초하여 오페레타도 영국에서 시작되나, 큰 인기를 얻지 못한다.(미국에서는 성공) 예외로, 미카도(The Mikado)만은 성공을 거두었으며, 미카도의 마케팅은 대중 마케팅 뮤지컬의 효시가 되었다.(버스나 광고 게시판에 포스터를 부착하는 것.)
D. 미국 오페레타 : 뉴욕을 중심으로 아주 일찍부터 연극의 중심지가 되었다. 연극은 유럽에서 건너온 오페레타 열광자들의 오락거리였고, 저작권이 느슨한 관계로 표절과 복제가 매우 쉬웠다. 엑스트라버간자, 보드빌, 벌레스크 등의 가벼운 오락물이 후원자들의 도움으로 2류 극장을 채우는 동안 오페레타는 고급 취향의 관객을 사로잡았다. 중소 도시의 대중들은 노래나 애드립이 좀 더 현대적으로 바뀌기를 원했고, 잡다한 오락들은 결국 악극 공연(minstrel show)로 진화한다. 남쪽 뉴올리언스의 재즈는 미국 뮤지컬에 지대한 영향을 끼쳤지만, 고전적 오페레타들도 명맥을 이어갔다. 후에는, 오페레타의 범주에 새로운 작품들도 합류하기 시작한다. 이에 따라 전통적 오페레타는 위협을 받게 되었고, 셔플(shuffle) 음악은 재즈의 일종인 래그타임에게 자리를 내어 주었다. 또한, 긴 오페레타 노래는 32마디의 팝송으로 바뀌었고, 곧 12마디의 블루스가 시카고와 뉴올리언스로부터 합류한다. 오페레타의 영원한 주제일 것만 같은 충성, 로맨스, 이국적인 배경이 현실에서는 더 이상 과장으로만 받아들여졌고, 중간음과 저음의 가수들이 늘어났다. 가사는 고어보다는 구어가 많이 쓰이기 시작했으며, 테너 가수들은 메가폰과 마이크까지 쓰기 시작했다. 이후 1950년대에는 레뷔, 엑스트라버간자 등이 모두 오페레타의 수준으로 올라가게 되고 버라이어티 쇼까지 극장을 점령하게 되어 오페레타는 잠시 주춤했으나, 1960년대 들어서면서 오페레타가 록 비트를 가지고 다시 성공하기 시작했다. 이후 막대한 돈을 들여 투자한 오페레타가 실패할지도 모른다는 위험성 때문에 옛날에 성공했던 작품들을 리바이벌하는게 통례가 되었다.
ex) 오페라의 유령
ex) 웨스트 사이드 스토리, 에비타, 미스 사이공, 레 미제라블
□ 경영환경이 변하고 있다!!!
○ 안정적 경영이란 존재하지 않는다.
- 시장이 커지고, 시장의 세계화가 되어감에 따라 한 국가 내에서의 경영보다는 세계적인 경영을 고려하게 됨.
ex) Sony : 중국 부품업체의 재하청기업이 사용한 유해물질(유럽에서만 규제) 때문에 PSone을 약130만대 회수.
- 산업간 복합화로 산업간의 경계가 소멸
ex) LCD 모니터 시장에서 중소기업의 약진은 무시할 수 없는 존재, HP / 델이 TV 시장에까지 진출
- 황의 법칙 : 반도체 집적도가 1년마다 2배씩 증가한다.
○ 예측하기 어려운 변수들의 등장
- 세계정세 : 1987 블랙 먼데이(미국), 1997 금융위기(아시아), 1998 국가부도(러시아)
- 기술혁신이 초우량기업을 몰락시킴
ex) 아그파, 레인컴
- 나비효과
ex) "투자 대상 통화 다변화"라는 문장이 전세계 달러화 폭락과 주가 하락을 초래.(2005년 2월 18일, 한국은행의 국회내부문건보고)
○ 따라서, 기업의 적응력이 관건
- "예측 - 계획"의 대응에는 한계.
- "변화예측"보다 "적응신속"에 포커스를 둬야 함.
□ 자기조직화(Self-organization) 경영
○ 자기조직화 : 시스템을 구성하는 각기 개체들이 환경적응을 위해 새로운 질서를 만들고 준수한다.
○ 복잡계 이론(Complex Systems Theory) : 자기조직화의 배경이 되는 이론으로, 수많은 개체가 모여 각 개체의 특성과는 전혀 다른 시스템을 만들어 내며, 각 개체들의 상호 네트워크 작용에 주목함.
ex) 실리콘밸리 : 정부의 주도X, "군수 → IT → 생명공학" 산업으로 자발적인 변모를 거침.
ex) 불개미(Fire Ant) : 평소에는 1마리의 여왕개미에 따라 움직이지만, 위협요소발생시 여러 집단의 불개미들이 조직합병을 통해 다수의 여왕개미를 부양한다.
○ 혼돈의 가장자리(Edge of Chaos) : 혼돈도 아니고 안정도 아닌 상태에서 자기조직화가 잘 일어남.
○ 자기조직화 경영 : 의도적으로 조직을 혼돈의 가장자리로 몰아서 구성원의 자발적인 긍정적 변화 유도를 꾀함.
ex) 3M : 일과시간의 15%를 창의적 아이디어 발전에 쓰게하고, 아이디어 창안자는 직급에 관계없이 팀장이 되어 팀을 운영할 수 있음. 이렇게 만든 새로운 팀들이 3M 성장률의 30~40%를 차지.
- 혼돈의 가장자리 3대 요건
ⓐ 열린 시스템 구축
ⓑ 구성 요소의 다양성 확보
ⓒ 구성 요소간의 상호작용 활성화
○ 자기조직화 경영 방안
- CEO 리더십 : 의도적 혼돈의 창조 - 도전적인 목표와 추상적인 비전 제시
ex) 도요타의 Prius 개발팀이 연료효율성 50% 증대를 목표로 세웠으나, 최고경영진이 100%로 늘릴 것을 제시(대신 개발팀에 모든 권한 부여)
- 연구개발 : 인력 다양성 확보와 공진화(Co-evolution)
※ 공진화 : 조직과 조직원이 함께 진화
- 생산 시스템 : 유연생산시스템
- 공급사슬관리(SCM) : 고객 및 재고 정보의 실시간 공유시스템 구축
- 마케팅 : 고객 커뮤니티의 자기조직화 유도
// 요새 관심있게 보고 있는 경영기법. 물리학의 self-organization이 조금씩 영역을 넓혀가더니만 사회현상뿐만 아니라 경제경영부분까지 넘어오게 되었다. 웹의 확산과 더불어 환경이 변하면서 기존의 이론이 현실과 맞지 않게 되어버린 지금을 가장 근접하게 설명할 수 있는 이론이 될듯.
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